こんにちは。オフィス謝府礼の阿部です。
医療機関は医師をトップとして、医師の指示のもとに治療方針が決定され、これを様々な専門職が支えることで治療が完結へと向かっていきます。縁の下では現場を診療報酬を請求する医事課や、医療材料を手配したり経費をとりまとめる総務や経理が運営を支えており、医療機関はこれら多くの職種から組織が成り立つことで現場がまわっていきます。
一方で、決算時期には税理士といった数字の専門家のフォローを仰ぎながら決算内容を報告する、といった企業としての義務を果たしていかなければなりません。
決算を締めるのは税理士等の役割であり、官公庁に提出する書類を作成するのは行政書士、さらには決算により変動があった資産の総額を法務局へ登記するのは司法書士、など様々な仕業の方達が関わり、それぞれが仕業の各法に則って活動していくことになります。
組織の規模が大きくなればなるほど扱う数字や書類が多くなることから、上記のような専門家の知識を頼ることが必要になってきますが、規模が小さい場合には、一部の専門家を除きこれら一連の業務を内製化できることが組織の強みになってきます。各仕業のそれはそれぞれ法律で規制されていますが、組織が組織内の人員をもって各業務にあたることに制限はありません。
▽内製化できる強み
上記のように決算後の業務一つをとっても本来は様々な業種が関わることで、外注コスト（いわゆる委託費）が発生します。人材確保を人材紹介会社に委ねるケースなどからも分かるように、これら外注コストや委託費は顕著に費用面に反映され利益を圧縮します。
公立病院などの事務職が定期的に行政から派遣されてくる非専門家で廻ってしまっていることは内製化できていないことの典型といえますが、上記であげたようなことの少しでも、自らの組織で内製化できるのであればコスト面はもちろんのこと、組織のどこに課題があるのかといったことが見つけやすくなり、問題の芽をまだ小さいうちに摘むこともできると理解しています。
プロ野球を例にとるのは卑近かもしれませんが、お金持ち球団が必ずしも良い結果をだすとは限らないことはこれまでも歴史が証明しています。
外だし（アウトそーソング）に頼ることも時として重要ですが、中長期的な視点に立って内なる人材を育てていくことが、医療という組織にも求められていると認識しています。
